Bài đọc
Một doanh nghiệp sản xuất cử năm người đi học Lean. Học xong, cả năm nộp bài thu hoạch rất đẹp. Rồi không đề tài nào chạy. Không ai giao cho họ một vấn đề cụ thể, và quản lý cấp trung nói không có thời gian: chỉ tiêu sản lượng nằm trong bảng đánh giá, còn cải tiến thì không.
Doanh nghiệp đã trả tiền học, nhưng kiến thức nằm yên trong sổ tay.
Câu hỏi của bài này: vì sao người không phải chuyên gia thống kê vẫn cần hiểu Six Sigma?
Chất lượng từng là việc của một phòng
Giữ tiêu chuẩn tay nghề có từ thời các phường thợ: thợ nào làm ẩu thì mất uy tín. Người làm ra sản phẩm cũng là người chịu trách nhiệm về nó.
Rồi sản xuất hàng loạt xuất hiện. Công việc được chia nhỏ để làm nhanh hơn, mỗi người chỉ làm một đoạn. Doanh nghiệp lập ra bộ phận kiểm tra chất lượng để giữ tiêu chuẩn. Hợp lý, nhưng có một tác dụng phụ: nhiều người bắt đầu nghĩ chất lượng là việc của phòng kiểm tra, không phải việc của người trực tiếp làm. Ngày nay nhiều doanh nghiệp vẫn nghe câu "để QC lo".
Giống một quán ăn mà đầu bếp chỉ nấu, còn người nếm đứng ở cuối bàn. Nếm xong mới biết món mặn thì món đã nấu xong. Kiểm tra cuối chuyền chỉ biết lỗi, không ngăn được lỗi.
Dòng thời gian: quản lý chất lượng đi qua những chặng nào
Bước ngoặt đầu tiên đến vào những năm 1920, khi kỹ sư Walter Shewhart dùng đồ thị để theo dõi quy trình và phân biệt biến động bình thường với biến động có nguyên nhân đặc biệt. Đó là gốc của biểu đồ kiểm soát (control chart), công cụ bạn sẽ gặp lại nhiều lần trong khóa này.
Sau đó là một chuỗi cách tiếp cận. Hãy đọc dòng thời gian như câu trả lời cho câu hỏi "chất lượng là việc của ai":
- Khoảng 1960 đến 1980: kiểm soát chất lượng toàn công ty. Chất lượng không chỉ nằm ở sản phẩm, mà nằm ở mọi bộ phận.
- Cuối thập niên 1970 và 1980: nhóm chất lượng ngay tại xưởng, quản lý chất lượng toàn diện (TQM), thống kê kiểm soát quy trình (SPC).
- 1987: bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống quản lý chất lượng.
- Thập niên 1990: so sánh chuẩn (benchmarking), thẻ điểm cân bằng, Six Sigma, tái cấu trúc quy trình.
- Từ khoảng năm 2000: Lean, gom công cụ loại bỏ lãng phí và chuẩn hóa công việc.
Chặng gần nhất, Six Sigma, gom lại: chất lượng là việc của mọi người, dựa trên dữ liệu, gắn với kết quả kinh doanh.
Six Sigma đến từ đâu, và mang lại giá trị gì
Six Sigma khởi đầu ở một hãng điện tử của Mỹ vào giữa thập niên 1980, sau đó được một tập đoàn công nghiệp lớn phát triển thành dạng ta biết ngày nay. Điểm khác biệt so với các phong trào chất lượng trước là ba thứ đi kèm nhau: dự án nhắm trúng chỉ số kinh doanh, đào tạo thống kê cho nhiều tầng người, và lãnh đạo bỏ thời gian lẫn nguồn lực cho cải tiến.
Giá trị với doanh nghiệp nói gọn là: nhìn mọi việc như một quy trình có đầu vào, xử lý, đầu ra, rồi dùng dữ liệu để cải thiện cho đúng cái khách hàng cần. Khách hàng ở đây gồm cả khách bên ngoài và người nhận kết quả công việc của bạn ở bước kế tiếp trong công ty (khách hàng nội bộ).
Có một ý tôi thích. Khi sự cố lớn xảy ra, lần theo nguyên nhân thường thấy hàng chục thay đổi nhỏ tích tụ qua nhiều tháng, ở trong công ty lẫn ở nhà cung cấp, mà không ai coi là quan trọng. Six Sigma giúp bạn thấy những thay đổi đó, và quyết định cái nào cần sửa, cái nào cần kiểm soát.
Nó không phải phép màu hay cách làm giàu nhanh. Nó là thói quen làm việc có dữ liệu, và kết quả đến từ việc dùng đều đặn.
Việc của một Yellow Belt
Yellow Belt có thể là nhân viên mới muốn hiểu cách cải tiến, cũng có thể là quản lý hay chủ doanh nghiệp cần nắm đủ để làm người bảo trợ. Vai trò cụ thể thay đổi theo từng công ty. Với phần lớn người đi làm, đây là những việc làm được ngay tại chỗ:
- Giúp mô tả quy trình đang làm: các bước, người làm, thời gian.
- Thu thập số liệu đơn giản: đếm lỗi, bấm giờ, ghi lại.
- Tham gia họp nhóm cải tiến, góp ý từ trải nghiệm thực tế ở chỗ làm.
- Dùng các công cụ cơ bản như phiếu kiểm tra, Pareto, xương cá, 5 Why.
- Làm đúng và giữ chuẩn mới sau khi cải tiến.
Yellow Belt không cần tính toán thống kê nặng, cũng không phải bỏ cách làm hiện tại. Mô hình cải tiến dùng để soi lại quy trình, quy định, hướng dẫn công việc bạn đang có và hỏi: cách làm này có đúng cái khách hàng cần không? Hai câu tự soi nên đặt ra ngay: quy trình của bạn bao lâu chậm lại hoặc dừng một lần vì có thứ không chạy đúng, và kết quả của bạn có bị người ở bước sau trả lại không?
Công cụ: bản đồ lộ trình Six Sigma
Bản đồ lộ trình là tám việc nối thành một vòng. Cách dùng từng bước:
- Nhận ra rằng biến động có ở mọi nơi, và chuẩn hóa cách làm.
- Xác định khách hàng cần gì, giảm biến động theo hướng đó.
- Chọn một phương pháp giải quyết vấn đề để lập kế hoạch cải tiến.
- Triển khai theo DMAIC.
- Theo dõi quy trình bằng biểu đồ kiểm soát.
- Cập nhật quy trình chuẩn và ghi lại bài học.
- Ghi nhận thành công của đội.
- Quay lại bước đầu, vì cải tiến là một vòng không có điểm dừng.
Hai bước cuối đáng chú ý: ghi nhận thành công là nhiên liệu giữ đội đi tiếp, còn quay lại bước đầu nghĩa là cải tiến không phải dự án một lần.
Ví dụ doanh nghiệp Việt
Quay lại doanh nghiệp cử năm người đi học Lean. Dùng bản đồ lộ trình để soi, ta thấy họ vấp ở bước 2 và bước 3: chưa ai nói rõ khách hàng cần gì ở một vấn đề cụ thể, và chưa ai chọn vấn đề để áp dụng. Cách chữa không phải học thêm. Hãy chọn một vấn đề nhỏ có số đo, giao cho nhóm hai đến ba người, cho họ thời gian trong giờ làm, và đưa kết quả cải tiến vào đánh giá của quản lý cấp trung. Chương 6 và 7 sẽ dạy cách chọn dự án để tránh đúng lỗi này.
Ghi nhớ
- Chất lượng từng bị coi là việc của một phòng riêng. Six Sigma kéo nó về tay mọi người, dựa trên dữ liệu.
- Biểu đồ kiểm soát có từ những năm 1920, là gốc của cách nhìn biến động hiện đại.
- Lỗi lớn thường đến từ nhiều thay đổi nhỏ tích tụ mà không ai ghi lại.
- Yellow Belt làm việc ngay tại chỗ: mô tả quy trình, thu số liệu, dùng công cụ cơ bản, giữ chuẩn mới.
- Lộ trình Six Sigma là một vòng tám việc, kết thúc bằng quay về bước đầu.
Thử ngay
Chọn một việc ở chỗ làm mà bạn là người làm trực tiếp. Viết ra ba câu: khách hàng của việc đó là ai (kể cả khách hàng nội bộ), họ cần gì nhất, và hiện tại bạn có đo được điều đó không. Nếu câu thứ ba là "không", hãy đặt ra một cách đo đơn giản và thử trong một tuần.
Người làm ra kết quả cũng là người giữ chất lượng. Phòng kiểm tra chỉ đếm lại.